Лайфхаки первого стола

Внутренние коммуникации: фрустрация сотрудников

Эксперт: Юлия Рейсер, основатель и управляющий партнер агентства стратегических коммуникационных технологий BEYOND.

Фрустрация – неизменный спутник любых перемен, даже менее критичных, чем те, с которыми сегодня столкнулся бизнес в России. Ее можно минимизировать, если помочь сотрудникам понять важность происходящего, сформировать личную приверженность, последовательно адаптировать в изменившихся реалиях, разъяснить важность персональной ответственности.

Именно первые недели и месяцы внедрения изменений имеют решающее значение для мотивации и удержания команды.

Отсутствие связи между общей целью, ценностями, культурой и компетенциями является ключевым фактором фрустрации для сотрудников.

На мой взгляд, системный коммуникационный подход сегодня важен организациям как никогда прежде, потому что:

• бизнес создает новую систему корпоративных компетенций и, соответственно, возлагает на сотрудников новые обязательства;

• брендам нужна общая цель, к которой команда будет идти вместе;

• компаниям нужны «правильные» люди, которые смогут управлять бизнесом, грамотно работать с продуктом и клиентом;

• организации нужны четко простроенные процессы взаимодействия между сотрудниками. 

В современных реалиях работа в области внутренних коммуникаций должна вестись сразу в нескольких направлениях и иметь четкие цели:

• ориентировать сотрудников на потребности бизнеса;

• внедрять новые корпоративные компетенции;

• готовить команду к изменениям (рынка, клиентских потребностей, конкурентного окружения);

• повышать командные навыки, необходимые для реализации изменений;

• непрестанно обучать и вовлекать сотрудников в общие корпоративные активности.

Если говорить о коммуникационном функционале, который сопровождает перемены, то сегодня он должен включать:

• в первую очередь, четкое и комплексное планирование по принципу: PRE-LAUNCH, LAUCNCH и BOOSTER, когда для каждого этапа задана четкая задача;

• любые форматы опросов: мобильные приложения, корпоративные социальные сети, электронные рассылки. Задача - с помощью наводящих вопросов получить необходимую информацию, чтобы сравнить уровень понимания новых реалий сотрудниками, оценить пробелы и прогнозировать действия, а главное, помочь команде задуматься о важности происходящих изменений и необходимости в новых компетенциях;

• воркшопы для управленцев. Гарантируют полное понимание «почему»: как новые форматы работы и компетенции помогут достичь целей; сформирует у всех четкое понимание сути изменений и их значимости для бизнеса; обеспечит личную приверженность каждого человека; поможет подготовить менеджеров для развертывания новых компетенций своим командам;

• подробные tool-kits. Незаменимые подсказки для менеджеров, включая скрипты с правильным позиционированием бренда для проведения дивизионных встреч, набор Power Point слайдов для проведения презентаций, Q&A сборник для проведения сессии вопрос-ответ;

• игровые форматы взаимодействия. Эмоционально заряженные события, которые сохранятся в воспоминаниях надолго и эффективно; живые групповые дискуссии помогут людям прийти к общему пониманию того, что значат новые форматы и компетенции. Важно, чтобы основой игры стал ряд реалистичных примеров, адаптированных к реальности бизнеса компании. Когда значения устанавливаются в собственном контексте участников, понимание намного выше;

• визуализация. Эстетически понятный, близкий и приятный материал расширит возможности юзабилити и повысит готовность сотрудников принимать, учиться, адаптироваться и разделять с другими новым компетенции.

Одним из примеров ситуации, сопряженной с возможной фрустрацией сотрудников, является процесс слияния и поглощения. Из моей профессиональной практики.

Старый новый коллектив: побуждение к действию или фрустрация

Одна мультинациональная компания публично объявляет о приобретении другой. Данная сделка, оцениваемая в несколько десятков миллиардов долларов, открывала большие возможности: укрепление бизнес-стратегии, создание усовершенствованной коммерческой модели, а также целый ряд новых перспектив, связанных с разработкой и производством инновационных фармацевтических продуктов.

Данность:

• 1200 сотрудников одной организации и 900 сотрудников другой всего лишь через 12 месяцев должны были объединиться в сильную команду профессионалов.

• 280 продуктов в портфеле одного производителя и 120 в портфеле другого готовились к объединению, что должно было сделать портфель объединенной компании крупнейшим и на мировом, и на российском рынках.

• 2 уникальных корпоративных культуры сливаются в одну, где главными преимуществами должны стать 3 ключевых вещи: 1) энтузиазм, 2) профессионализм и, наконец, 3) уникальные знания.

• 2 разные бизнес-модели трансформировались в новую структуру с уникальными конкурентными преимуществами.

Человеческий фактор

Как вы заметили, данная сделка имела ряд колоссальных бизнес-преимуществ, однако компания-покупатель столкнулась с серьезным вызовом – необходимо было в кратчайшие сроки наладить работу с персоналом, объединить 2 команды с разными устоями, принципами, ценностями и укрепить командный дух.

Оставят или сократят? Планируются ли глобальные изменения: структура, кадровые перестановки, перераспределение задач? Слухи, предположения, преждевременные выводы нередко сопровождают любые изменения в компании, не говоря уже о таком крупном приобретении.

Как мы понимаем, следствием неопределенности и непонимания зачастую становится фрустрация, снижение мотивации и качества работы, недоверие по отношению к непосредственному руководству и ТОП-менеджменту, а также отток талантов: «Я найду новую работу, где буду чувствовать себя защищено и стабильно». Этому есть объяснение – далеко не все готовы выходить из зоны комфорта и полноценно работать в стрессовых условиях.

Поэтому мы разработали четкий коммуникационный план, который был направлен на:

• информирование о текущих изменениях;   

• снижение до минимума репутационных рисков;

• снижение вероятности утечки top-talents;

• фокусирование на текущих задачах сотрудников;

• формирование общей культуры и ценностей 2 компаний.

Четыре наиважнейших этапа внутренней коммуникационной стратегии

I.                    Объявить сделку. Этот этап – первая возможность объявить сотрудникам о предстоящих изменениях: как будет меняться стратегия, в чем преимущества данного слияния и т.д. Открытый и честный диалог с сотрудниками позволил нейтрализовать деструктив, минимизировать вероятность рождениях слухов.

Наша главная задача состояла в том, чтобы последовательно доносить до сотрудников информацию о слиянии.   

Для этого мы выполнили 4 ключевых шага:

1)      адаптировали глобальные коммуникационные сообщения от руководства. Это был последовательный коммуникационный процесс в формате электронных рассылок, личных встреч и онлайн дискуссий;

2)      четко разъяснили локальные приоритеты и процесс сделки. Мы создали интеграционный лэндинг «Строим Вместе!», который стал интерактивной платформой для стратегического позиционирования, актуальной информации, личных историй и вопросов от сотрудников;

3)      создали площадки последовательной, четкой и прозрачной коммуникации от лица управленцев компании - Town Halls&Employee Gatherings;

4)      главными установками стали: «Мы строим вместе», «Здесь мои возможности и будущее», «Я знаю и понимаю», «Это мои ценности и моя культура».

II.                  Накануне сделки. 2-й этап требовал особо пристального внимания – не допустить утечки талантов, особенно в то время, когда была высока конкуренция за лучшие кадры на фармацевтическом рынке.

3 наших ключевых шага:

1)      Ежегодная национальная конференция «Мы - БРЕНД» стала ключевой среди всех мероприятий компании, где единые убеждения команды, персональная ценность каждого сотрудника и свобода реализовывать собственные мечты вместе с компанией стали главными сообщениями.

2)      Управленческий форум «Ветер Перемен» собрал 250 локальных управленцев компании и стал площадкой для обмена лидерскими инсайтами в отношении ключевых принципов, приоритетов, потенциала интеграции, и ее влияния на будущее бизнеса. На Форуме мы обеспечили коммуникационную и организационную инфраструктуру для обсуждения ключевых переменных – специфики потенциальных преимуществ и рисков для бизнеса, изменений нового объединенного портфеля, форматы будущих политик, процедур и процессов, особенностей будущей корпоративной культуры.  

3)      Наконец, офисная атмосфера стала постоянным коммуникационным инструментом в преддверии Дня 1, когда все информационные носители были задействованы для последовательной коммуникации важных сообщений: «Значимый контент о миссии и ценностях», «Ожидания сотрудников от будущей компании», «Впечатляющие факты о будущем бизнесе», «Знакомство с новыми коллегами». Обновления происходили каждую неделю, включая форматы и средства подачи.

 III.                1-й день в новой компании. Сложно переоценить значимость этого этапа, от которого зависела дальнейшая работа всей команды и каждого отдельного сотрудника. Нам было важно анонсировать следующие шаги, разъяснить обновленное позиционирование, помочь сотрудникам правильно коммуницировать друг с другом: Town Hall, Office Welcome, новая корпоративная визуализация. При помощи основных компонентов технологии инжиниринга эмоций мы сформировали незабываемые впечатления, которые позволили настроить сотрудников на позитивный продуктивный рабочий процесс.

 IV.                Трансформация и бустинг. Завершающий этап всего процесса начался в 1-й день работы в новой компании. На первый план вышли 2 задачи: а) адаптация новых сотрудников и б) профессиональный онбординг.

Для этого мы:

• создали On-boarding Tool Kit в помощь каждому. Все сотрудники, как присоединившиеся, так и те, кто входил в состав компании-приобретателя всегда, должны были быть полностью оснащены необходимыми знаниями и навыками, чтобы каждый мог стать ценной частью бизнеса. Чтобы помочь людям добиться успеха, мы создали набор инструментов и необходимых ресурсов для каждого этапа работы в компании в любой должности: политики и процедуры, процессы, темплейты, ссылки на необходимые документы и формы, организационные структуры, описания отделов и подразделений, требования к визуальной айдентике и фирменному стилю, и многое другое;

• сразу после объединения мы создали концепцию и реализовали коммуникационную программу «Знаете ли вы Бренд” – впечатляющие факты о компании и ее главных достижениях в формате рассылок, анонсов, квестов. Еженедельно. В разных коммуникационных форматах;

• наконец, очень большая мотивационная программа «Новая Высота для сотрудников, которые ставят перед собой амбициозные цели, для тех, кто не устает стремиться к большему, для тех, кто хочет быть победителем.

Сложный процесс создания новой объединенной компании и нового бизнеса начинается с формирования нового мировоззрения и отношения к будущему. Я бы рекомендовала всем компаниями, находящимся сегодня в эпицентре перемен, а таковых сегодня не мало, очень внимательно и структурно подходить к программам внутренних коммуникаций.

Я не открою истину, сказав о том, что сотрудники – главный актив организации: они ценностная основа уникального корпоративного бренда и движущая сила успешного бизнеса. Сегодня функционал внутренних коммуникаций открывает широкие возможности для формирования счастливых команд, при этом важно отметить, что не обязательно такие программы должны быть очень дорогими.

К списку материалов