Лайфхаки первого стола
Как противостоять крупным аптечным сетям
Крупные города перенасыщены количеством аптек: только за последние пять лет открыто более 11 тысяч точек. Как считают аналитики, в следующем году их количество вырастет еще на 3% и составит 75,6 тысячи аптек, больше половины которых – федеральные сети. Тем не менее аптечные продажи в упаковках снижаются год от года: если в 2020 году их количество 6,1 млрд, то в этом лишь 5,3 млрд. С одной стороны, мы видим снижение покупательской способности населения, с другой – расширение аптечного ассортимента. Только в этом году на рынке появилось 5000 новых позиций, а ушло 1300. В борьбе за покупателя аптеки вынуждены снижать наценку, что не лучшим образом сказывается на их доходности.
Одни эксперты фармацевтической розницы считают, что малый и средний аптечный бизнес в скором времени обанкротится. Другие – что бить тревогу пока рано: инвесторы готовы вкладывать в развитие фармретейла, особенно в регионах.
Федеральные аптечные сети завоевывают фармацевтический рынок по всей стране. Сегодня их доля – 59%. У любой крупной аптечной сети есть несколько неоспоримых преимуществ: имя, рыночная сила, управляемость, компетенции и технологии. Серьезный недостаток федеральных сетей в их масштабе, отсутствии мобильности в принятии решений, стандартах общения с клиентом, в которых нет так называемой душевности, и, конечно, в высокой средней цене на товары.
Независимая розница, как правило, развивается в регионах, в отдаленных и труднодоступных местах, куда федералы не идут из-за низкой эффективности и рентабельности. Небольшим сетям и одиночным аптекам все труднее становится выжить в таких условиях. Но так называемый эмоциональный маркетинг побеждает федералов. Быстрота принятия решений и внедрение изменений, лояльность сотрудников к собственнику, проверенные локации, знание своего потребителя и индивидуальный подход к пациенту, внимательный, профессиональный, улыбчивый и разговорчивый первостольник – главное оружие в конкурентной борьбе. Многое зависит от того, смог ли собственник мотивировать команду. Противостоять крупным аптечным сетям в условиях нестабильной экономической ситуации можно и должно.
В высокотехнологичных отраслях появляются особые структуры высокопрофессиональных услуг – центры компетенций, рынок фармацевтической розницы не исключение. Новатором аптечной розницы поистине считается ГК «АСНА». С 2005 года компания внедряет на фармрынок альтернативную модель аптечного бизнеса, сегодня в центре компетенций на обслуживании 607 аптек из 22 регионов, выручка которых за 2022 год составила более 10,6 млрд рублей.
Трудности в управлении основными бизнес-процессами чаще всего испытывает малый и средний бизнес, но единых рецептов выживания в сложное время нет. Основная проблема – дефицит кадров: либо нет специалистов, либо средств для оплаты их труда. Поэтому управление ассортиментом, ценообразованием, продажами проходит на интуитивном уровне. Разработанные ГК «АСНА» алгоритмы позволяют закрыть потребности партнеров: от управления до подбора и обучения персонала. При этом собственник не становится сторонним наблюдателем, так как «АСНА» выступает в роли управляющей компании, помогающей «прокачивать» бизнес.
Так, во втором квартале 2022 года в центр компетенций обратилась аптечная сеть из 12 точек продаж. Сеть успешно продавала ВМТ (высоко маржинальные товары) и УСТМ (условно собственные торговые марки). Собственник закрыл часть точек из-за агрессивной политики федеральных сетей и был разочарован в данном направлении бизнеса: клиенты уходили к конкурентам – выручка падала. После детального аудита всех бизнес-процессов аптечной сети были выявлены болевые точки: проблемы с ассортиментом, куда добавлялись СКЮ из маркетинговых контрактов, без учета доходности и оборачиваемости; единый принцип ценообразования для всех аптек сети (19 групп товаров, сформированных только по процентной наценке, без разделения на ЛС и прочие товары); низкая оборачиваемость товарного запаса. Специалистами центра компетенций был изменен подход к ценообразованию, разработан спектр ассортимента с учетом продаж в конкретном регионе, выстроена мотивационная политика, настроен автозаказ. В результате выручка сети увеличилась на 22%, валовый доход – на 23%. Такие результаты доказывают, что при грамотном подходе региональный бизнес в силах противостоять крупным аптечным сетям.
К списку материаловНаши партнеры
